Economia

Evitar el divorcio tras la fusión

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LUCÍA JUNCO

Será clave medir debilidades y fortalezas de la nueva enseña y tener un objetivo realista.

Suenan campanas de fusión para Liberbank y Unicaja, que ya han reconocido negociaciones. Nada nuevo para ninguna de las dos marcas, creadas sobre la base de Caja Extremadura, Caja Cantabria, Caja Astur y CCM en el caso de Liberbank, mientras que Unicaja se hizo más grande en la última crisis financiera con la absorción de Caja Jaén, Caja Duero y Caja España. En esta nueva crisis, la fusión de ambas entidades se presenta como una oportunidad de reordenar el mercado, el financiero nuevamente, donde ya hemos visto la operación entre CaixaBank y Bankia y donde parece que puede realizarse la de BBVA y Sabadell. También en el entorno de las compañías tecnológicas, donde se advierte que será necesario un mercado más consolidado y ordenado en beneficio del consumidor y del accionista, como planteaba Meinrad Spenger, CEO de MásMóvil este lunes en una entrevista a EXPANSIÓN.

Ahora bien, según se puso de manifiesto recientemente en el webinar Las marcas en el laberinto de las fusiones, organizado por Interbrand, aproximadamente entre el 50% y el 85% de las fusiones o uniones empresariales fracasan si se compara el resultado final con la promesa inicial que se lanzó al mercado o con el retorno esperado sobre el valor de los activos iniciales. “Cuando se analiza la parte cuantitativa/financiera de la operación, ésta cuenta con un sentido y un rigor incuestionables: se cuantifican las sinergías, se establecen los rangos de beneficio por acción, se comparan los múltiplos de EV/ebitda… Pero esto no deja de ser la antesala racional de la operación”, expuso Héctor Saracho, director de Estrategia de Interbrand. “Llegados a la ejecución de la fusión, hay que gestionar también los intangibles, la parte menos racional que afecta el proceso de transición entre las organizaciones”, porque “si bien las integraciones nacen en un modelo de Excel, acaban con éxito cuando empleados y clientes entienden, valoran y se involucran con la nueva organización. Esto sólo se consigue comprendiendo bien las percepciones, preferencias y consideraciones de partida de los empleados y clientes e invirtiendo -no sólo en migraciones de productos y tecnologías-, sino también en marca y comunicación”.

Errores

Si no, las posibilidades de que la unión fracase son más elevadas. Como la vida misma: si una pareja no habla, se cuida y se cuenta por qué se quiere, difícilmente llegará al altar y si llega, que celebre longevos aniversarios. Desde el punto de vista de marca, un proceso de fusión puede fracasar, según Saracho, por los siguientes motivos:

La falta de claridad y convicción interna sobre el objetivo, motivación y los beneficios de la operación.

No evaluar las fortalezas y debilidades de las marcas y su influencia en los escenarios de integración. ¡Igual estamos dejando valor sobre la mesa!

Una carencia de entendimiento profundo de la actual lealtad del cliente y de su arraigo con diferentes elementos del posicionamiento.

La ausencia de un análisis de los factores más humanos: la comprensión de las dinámicas e implicaciones de diferentes culturas predominantes: áreas de posible choque.

La aceleración excesiva de los procesos, sin pautar un proceso de transición con un tempo que no destruya valor de marca para la organización a futuro.

Desde el punto de vista estratégico Tomás Calleja, senior partner de McKinsey, recuerda varios casos en los que las fusiones no han terminado de fructiferar: o porque se pagó un sobrecoste en la adquisición, como sucedió en la época del boom de la burbuja tecnológica o con la sonada unión de AOL y Time Warner; por un error de estrategia, como en la adquisición de Nokia por parte de Microsoft; o por la inadaptación cultural, como la de Chrysler y Daimler.

En aquellos casos en los que se incurre en un sobrepago y no se consigue crear el valor esperado a cambio de lo invertido, el ejemplo más significativo es la citada fusión, a mediados de enero de 2000, del portal estadounidense America Online (AOL) de Time Warner, líder de los medios de comunicación tradicionales. Fue la mayor fusión de la historia hasta la fecha, valorada entonces en unos 166.000 millones de dólares. “El movimiento creó un imperio que revolucionó el sector y que ponía a trabajar conjuntamente a los medios tradicionales con los medios nuevos en Internet”, recuerda también Saracho. Pero, en 2009, nueve años después, ambas compañías se separaron. La razón que explica este fracaso era sobre todo cultural: “AOL era netamente digital, mientras que Time Warner tenía una cultura basada en medios tradicionales, un factor que no permitió rentabilizar y sacar el provecho esperado de la base de suscriptores de AOL”, señala Saracho.

Según Calleja, “pagar mucho no está mal siempre que haya un racional estratégico. Las empresas pagarán lo que consideren que una compañía vale para ellas por el valor que les puede aportar. Pero luego tendrán que orientarse a ello y contar con unos procesos de integración de manera adecuada”.

Tampoco el matrimonio Chrysler y Daimler-Benz supo trasladar la idea de sus culturas corporativas a los hijos (empleados) de sus nuevos compañeros. “Durante ocho años operaron conjuntamente pero no lograron una cultura corporativa común ni las sinergías buscadas; y además, tenían un concepto del automóvil muy diferente que llevó a Daimler-Benz a vender Chrysler por debajo del precio de adquisición”, recuerda Calleja. También Microsoft se deshizo de Nokia por debajo del precio de venta. La tecnológica adquirió la compañía finlandesa en 2013 para entrar en el negocio de los móviles y competir así con Apple. Ahora bien, aquí el divorcio lo ejecutó una tercera persona. Si la compra se realizó bajo los mandos Steve Ballmer, la venta la realizó Satya Nadella, quien tomó las riendas de Microsoft en 2014. “Si las cosas van mal es mejor ejecutar la separación cuanto antes. Pero es difícil cuando la decisión la toma uno, por lo que un cambio de CEO es un buen momento”, reconoce Calleja.

Igual que cambiar las cortinas cuando las ha elegido la otra o el otro. La cuestión es hacerlo de la forma menos traumática, porque igual que en un matrimonio hay hijos o bienes de por medio, en una fusión, hay empleados y emociones y todos aspiran a quedarse con lo mejor. Y eso será lo más acertado, “porque si la integración no es buena, puede que al final del proceso te toque quedarte con lo peor”, advierte Calleja.

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