Economia

Antonio Rubio (Prosegur): “Somos una firma de crecimiento de doble dígito que la divisa recorta”

Prosegur no tiene un comparable en el mundo que abarque todo el espacio de la seguridad como ella, desde la distribución y custodia del efectivo, negocio en el que podría competir hasta con los bancos centrales, vigilancia, pasando por el exitoso segmento de las alarmas y hasta la ciberseguridad, y todo con un eje común: una apuesta tecnológica que cambiará de forma considerable la realidad de la compañía en la próxima década, tal y como explicaron en el Día del Inversor y detalla ahora Antonio Rubio, su secretario general.

El último Día del Inversor ha sido histórico en la compañía. ¿Hasta qué punto piensan que el mercado ha comprado las cifras que ofrecieron?

Creo que las están comprando poco a poco porque un buen inversor o un buen analista toma decisiones en base a datos científicos y también a su intuición. En el tema de los medios de pago parece que todo el mundo tiene la intuición muy clara, al igual que lo que está pasando en Iberoamérica. Y si nosotros no somos muy activos en contar nuestra historia es difícil que eso cale. Desde el año 2000 tenemos el Observatorio del Medios de Pago, donde monitorizamos todos los medios de pago que se utilizan en el mundo y detectamos que el porcentaje de efectivo con respecto a otros medios de pago disminuye, pero no significa que en términos absolutos haya menos. La planta 54 de una oficina de Manhattan no es representativo de la realidad de la sociedad. El 98% de Brasil no tiene cobertura wifi. Más del 20% de la población española no tiene cuenta corriente o no la utiliza. Europa está por encima del 25% y EEUU del 28%, y en Iberoamérica el 60%. Una economía sin efectivo es menos inclusiva. La masa monetaria en EEUU en los últimos seis meses se ha triplicado.

Volviendo al plan estratégico, ¿no son excesivamente prudentes las magnitudes que han dado?

No lo vemos así. Somos muy conservadores con la divisa y contamos con que seguirán devaluándose al mismo ritmo que hasta ahora. Hemos reducido estructura y vamos a llegar a rentabilidades previas antes que a los volúmenes. El gran compromiso es el de la expansión de márgenes. Ahora damos un mejor servicio con menos personal. El mundo cada vez es más inseguro y nosotros estamos presentes en casi todas las ciudades más peligrosas del mundo.

Hasta ahora, para el mercado la compañía era un ‘value’ puro. ¿Quieren dar el paso a convertirse en una firma de crecimiento?

Siempre hemos sido una compañía de crecimientos de doble dígito, lo que pasa que luego la divisa nos lo recorta. Cuando este ruido acabe [la pandemia], hay muy pocas regiones y actividades que ofrezcan el crecimiento que ofrecen las nuestras. La seguridad solo va a crecer. Para empezar, Prosegur no tiene comparables porque ofrece toda la seguridad y cada día más, entonces hay que comparar por la suma de las partes. En seguridad tenemos menores márgenes que Grupo 4 [Allied Universal] y Securitas, porque tenemos un legado de compañías que compramos en el pasado, pero la velocidad de transformación nuestra es mucho mayor. En el caso de Cash están todos los prejuicios puestos juntos: el efectivo, Latinoamérica es un desastre, no puedes sacar el dinero de Argentina. Estamos convencidos de que este negocio va a seguir siendo un gran negocio para los próximos 30 años y quizás para siempre. De todos modos, en el 2030 queremos que más de la mitad de la facturación venga de cosas que no hacemos hoy.

¿Perciben también en Iberoamérica un aumento de la inflación?

A nosotros la inflación siempre nos va bien. Nuestra visión es que la inflación se ajuste a la devaluación y que nosotros seamos capaces de trasladar esa inflación a nuestros clientes. De hecho, tenemos algún inversor que entró precisamente porque nos consideraban de los pocos negocios autoprotegidos ante la inflación.

Y de cara a esa inversión necesaria para alcanzar los objetivos marcados, ¿Cash es una posibilidad de financiarse y a qué precio lo harían?

Por un lado, el movimiento de Avos a la matriz permite a Avos (negocio de outsourcing) generar más valor. Y por otro lado, Cash tiene unos planes muy ambiciosos como la alianza con Euronet, el mundo de los corresponsales bancarios ligeros, el Cash today, el M&A normal… etcétera. Hay más sinergias si Avos está en los servicios centrales y le damos 70 millones a Cash, que le vienen fenomenal. Nuestros planes no dependen de que un día nos quedemos con el 50,01% de Cash [tienen el 76%]. Pero cuando eso ocurra el grupo estará más equilibrado entre negocios, con menos exposición a Iberoamérica y, por tanto, entre divisas. Una de las opciones para que eso ocurra es una gran operación a la que estamos abiertos. No obstante, tiene que ser a un precio bueno, como mínimo al precio al que salimos a bolsa hace cuatro años porque la empresa ahora es mejor, más diversificada, más innovadora, en más países… ese es el suelo y no tenemos ninguna prisa. La operación ya vendrá a su debido precio.

Si se produjera la desinversión en Cash, ¿podría haber algún dividendo extraordinario para el accionista de la matriz?

Lo hemos hecho en el pasado. Más que una venta de eso, es una oportunidad de consolidar el sector, para quedarnos en el control de lo que resulte y haya una creación de valor.

Aparte de lo que pase con Cash, ¿qué margen les da el balance actual para operar?

Por la caída del ebitda se nos ponen los ratios muy arriba y no estamos cómodos. Por encima de 2,5 veces no estamos cómodos. No es el momento y preferimos aplazar.

Si ven una oportunidad muy clara, ¿peligraría el dividendo o está blindado?

No vemos ninguna razón para retirarlo, pero tampoco somos esclavos del dividendo. Cash sí tiene un compromiso con el mercado desde la salida a bolsa del 50-60% del payout y creemos que hay que cumplirlo. En Prosegur no vemos ninguna razón para pensar que el dividendo peligre.

De los 300 millones en adquisiciones, ¿hacia dónde los van a dirigir?

Un tercio a EEUU, otro a tecnología y otro para Cash.

Entrar al Ibex se ha puesto muy difícil.

Nunca nos ha preocupado eso. Perdemos visibilidad, lo sabemos, pero es complicado porque la familia tiene el 60% de Prosegur e inversores long only, lo que nos deja muy poco volumen. Hablar con vosotros da volumen, pero estamos muy lejos. No nos obsesiona.

Han presentado proyectos para los fondos Next Generation.

Sí, proyectos ligados a llevar el efectivo a la España vaciada, a hacer sostenibles los edificios, a cambiar la flota hacia vehículos eléctricos e híbridos… en total hay hasta 12, por 100 millones, que nosotros completaríamos con 300 más.

En la cuestión del ESG, ¿cuál es la principal preocupación de los fondos que se interesan?

No es la E, sino la S. Nosotros en su día no firmamos con Uni Global, pues creemos que no representa a nadie y que se aprovecha de las grandes empresas. En Brasil somos la única empresa que paga a sus trabajadores los impuestos, la seguridad social y el convenio como debe ser. Ellos mueven a la prensa y con eso presionan, aunque les hayamos ganado las demandas. Queremos tener las notas más altas de la industria. En cuanto a la flota, necesitamos tiempo porque 20.000 vehículos, 10.000 blindados, no se cambian en un año. No obstante, no creo que nos hayan penalizado en bolsa por esto.

Alarmas

Hace aproximadamente año y medio, Prosegur y Telefónica anunciaban una alianza pionera en España para comercializar juntos la cartera de alarmas de Prosegur. A favor de los primeros, el músculo y el alcance comercial de un gigante como la teleco, y a favor de estos, el estar presente y beneficiarse de un negocio con un margen de crecimiento muy alto a un precio asequible. “Telefónica consideró en 2020 que nuestra cartera de 200.000 alarmas en España valía 600 millones, pagando un precio de 75 cuotas mensuales por alarma; mientras, es cierto que otros fondos como KKR y Mark creen que su precio es de 100 cuotas mensuales”, explica Rubio. La gran prueba de que la alianza con Telefónica ha sido un éxito es que en solo un año, el año de la pandemia además (en el que era difícil vender alarmas al tener que entrar en los domicilios), el número de conexiones se incrementó en un 50%, hasta las 300.000 unidades, “por lo que ese negocio ya valdría 900 millones, de los que la mitad son nuestros, y eso no está reflejado en el precio de la acción”, añade el directivo. Prosegur ha pasado de vender una de cada 11 o 12 alarmas en España a una de cada tres. Además, hay que tener en cuenta que en España la alarma tiene una penetración baja, del 6%, frente al 12% de media en Europa y al 28% en Estados Unidos. “Por eso queremos replicar esta alianza en todos los países, con Telefónica allí donde estén y con otras telecos, bancos o aseguradoras donde no estén. Hay una oportunidad tremenda”, arguye. Sobre si podrían hacer como con Cash y hacer un spin off en bolsa, Rubio cree que “aun no hay masa crítica” y que “al menos hay que tener medio millón de alarmas para valorarlo”. “Es una posibilidad que está encima de la mesa”, reconoce el directivo.

Otros negocios

En el Capital Markets Day dejaron muchos titulares de cómo iba a ser la compañía en la próxima década y uno de ellos, sin duda, es la meta de que más del 50% del negocio ya no sea Cash sino que proceda de segmentos todavía no explotados, como es el caso de la ciberseguridad, que todavía supone una parte mínima de la cuenta de resultados. “Esta división es muy buena, pero muy pequeña, por eso tenemos unos planes muy fuertes de cross-selling. Aunque multipliquemos por tres, seguiría siendo 60 millones en una compañía de 5.000″, explica Antonio Rubio. “Pero es imprescindible a la hora de presentarte a un cliente”, añade. En este sentido, Prosegur llegó también a una alianza con Microsoft, “que está ligada a varias cosas y, entre ellas, la ciberseguridad”, apunta. “Tienes que tener el mejor software con los mejores ordenadores y las mejores licencias”, agrega.

La apuesta de Prosegur ha sido la de tener un software de vigilancia propio, “para no ser esclavos de ningún proveedor y por eso tenemos nuestro propio algoritmo de inteligencia artificial, donde creemos que habrá muchas oportunidades cuando toda esta crisis acabe”, señala el directivo. Otro negocio que, de momento, tampoco ha explotado todavía la compañía está relacionado con ser una alternativa para los bancos retail a la hora de depositar su dinero, por el cual ahora están pagando a los bancos centrales. El potencial de este negocio es tal que “si se atacase a la mitad del mercado alemán y cobrase una fracción de lo que cobran a los bancos alemanes por depositar su dinero, sería una cuantía mayor que el propio negocio tradicional”, reconoce Rubio. “También ofrecemos las bóvedas a los particulares, también amenazados por los bancos por cobrarles sus depósitos”, concluye.

Diversificación

Todos los analistas coinciden en señalar el principal punto débil de la compañía, y es la debilidad de las divisas Iberoamericanas, que cada año lastran las cuentas de Prosegur Cash y, en consecuencia, de todo el grupo. Por eso, uno de los objetivos marcados por la compañía en el Día del Inversor es el de hacer crecer el negocio en Estados Unidos hasta que suponga una cuarta parte de los ingresos en 2030. “En un negocio como el nuestro hay que estar en los emergentes, sin embargo, Estados Unidos va a crecer por encima del resto y nosotros allí lo vamos a hacer de forma orgánica e inorgánica, comprando empresas de nicho, muy tecnológicas”, explica Antonio Rubio. “Creemos también que hay una oportunidad importante en los concursos públicos y vemos que podemos llegar a facturar 1.000 millones en 2030”. Sobre el efecto que tiene la divisa, aunque no dan una sensibilidad concreta, Cash supone un 80% del resultado del grupo y dentro de Cash el 80% es Iberoamérica, siendo un 60% los países más volátiles. “Brasil lleva dos años desafiando la lógica económica con una inflación bajísima pese a la depreciación de su moneda; allí, en moneda local, 2020 fue el mejor año de nuestra historia, operando algunos meses más de 1.500 aviones”, expone. “Luego, Argentina tiene unas elecciones de mitad de mandato en octubre y el Gobierno ha renegociado bien la deuda a corto plazo. No va a haber default ni corralito”, dice. “Esperamos que la pandemia mejore tras el verano y creemos que en este periodo las divisas van a ser un viento de cola y no de frente”, reconoce el directivo. Más allá de eso, han replegado velas en Francia y han desembarcado recientemente en Centroamérica, Ecuador, Indonesia y Filipinas, además de en India, donde su negocio ya es rentable desde hace dos años.

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